Le DMO

 

DMO: dalla rappresentanza alla sostanza della governance turistica

In Italia, quando si parla di Destination Management Organization (DMO), il dibattito pubblico rischia spesso di concentrarsi sulle forme giuridiche e sulla composizione dei consigli di amministrazione – chi siede, quanto pesa, chi rappresenta chi – piuttosto che su quello che realmente conta: le funzioni strategiche e operative che una DMO deve presidiare per essere efficace.

Eppure, la posta in gioco è alta. Lo dimostrano gli studi realizzati, tra gli altri, da Bologna Welcome e Just Good Tourism per la Regione Veneto e Unioncamere del Veneto “Verso le smart tourism destination -Analisi dei modelli possibili per una evoluzione delle destinazioni del Veneto”, e quello condotto da Studio Giaccardi & Associati per Regione Veneto, Unioncamere e Camera di Commercio Venezia-Rovigo, “Piano Start-up per la DMO Venezia”: emerge chiaro che oggi le DMO hanno bisogno di competenze nuove e specialistiche – dalla business intelligence al brand management, dal digital marketing all’e-tourism, fino alla capacità di coinvolgere le comunità locali – e di risorse umane e finanziarie adeguate per svolgere al meglio il loro ruolo.

I benchmark analizzati nei due studi citati mostrano che, in contesti nazionali e internazionali, gestire un’area vasta non significa appiattire le identità locali.

• Vorarlberg Tourismus (Austria) pianifica e coordina un’area ampia, ma attua strategie differenziate per ciascun prodotto e località, grazie a una forte capacità di analisi e pianificazione basata su dati.

• Bologna Welcome gestisce l’offerta turistica integrata del territorio Bologna-Modena, con un approccio che unisce accoglienza, promozione e sviluppo del prodotto, mantenendo e valorizzando le peculiarità di ciascuna area.

• Ljubljana Tourism estende la propria azione oltre i confini cittadini, coordinando anche destinazioni limitrofe per creare un’offerta integrata.

• Langhe Monferrato Roero ha costruito un brand forte (“The Home of BuonVivere”) e sviluppato prodotti turistici segmentati (enogastronomia, outdoor, cultura) grazie a un approccio integrato tra pubblico e privato.

• Innsbruck Tourismus (Austria) copre un’ampia area alpina, riuscendo a promuovere sia il capoluogo che i villaggi e le località sciistiche circostanti con strategie su misura.

• Costa del Sol Turismo (Spagna) opera su scala provinciale integrando l’offerta di città costiere, aree rurali e zone dell’entroterra, coordinando marketing, eventi e sviluppo prodotto sotto un unico brand territoriale.

• Valencia Turisme (Spagna) è organizzata come ente provinciale di promozione che integra città e località costiere e rurali sotto un’unica strategia di marketing.

Questi modelli dimostrano che la dimensione ottimale di una DMO è spesso più ampia dell’ambito comunale o locale, ma che la prossimità con i territori è garantita attraverso livelli organizzativi “a matrioska”: 

• A livello locale (Marchi d’Area): informazione e accoglienza (uffici IAT e punti informativi diffusi), costruzione e gestione dei prodotti turistici, coinvolgimento degli operatori attraverso processi partecipativi, prime azioni di promo-commercializzazione, alimentazione di un Destination Management System con contenuti e offerte territoriali.

• A livello di DMO di area vasta: programmazione strategica, business intelligence, marketing e comunicazione coordinata, formazione, promo-commercializzazione avanzata, sviluppo e gestione del/i brand territoriale/i.

• A livello regionale e nazionale: definizione dell’assetto organizzativo complessivo, funzioni normative e di coordinamento, pianificazione strategica generale, sostegni ad imprese e destinazioni, promozione sui mercati internazionali di medio e lungo raggio.

La sfida non è solo “come costituire” una DMO, ma come mantenerla funzionale e sostenibile nel tempo: chiarezza di ruoli, trasparenza, stabilità finanziaria e capacità di generare risorse proprie.

Dalle esperienze osservate in Italia e all’estero emergono alcune indicazioni utili per rendere più efficienti le organizzazioni di gestione delle destinazioni:

• Ruoli chiari tra i diversi livelli: locale, DMO di area vasta e livello regionale/nazionale (chi fa cosa in accoglienza, sviluppo del prodotto, promozionali).

• Governance snella, distinguendo nettamente organi consultivi e decisionali.

• Economie di scala sui servizi e strumenti comuni (ad esempio, piattaforme digitali di gestione e promozione condivise).

• Fundraising e modelli di finanziamento che garantiscano stabilità, con quote di risorse che restino sui territori per progetti specifici.

Costituire e far funzionare una DMO non è un mero adempimento burocratico, ma una delle decisioni di policy più strategiche e delicate che un territorio possa assumere in ambito turistico. Significa dotarsi di uno strumento capace di governare le trasformazioni del turismo – dai cambiamenti climatici alla digitalizzazione, dal ricambio generazionale all’overtourism – e di farlo in un’ottica di sostenibilità sociale, ambientale ed economica.

Il futuro del turismo sostenibile passa da qui: meno dibattiti sui posti in CdA, più attenzione a cosa una DMO fa, come lo fa e con quali risorse.