Dalla destinazione al prodotto

 Club di prodotto e tematizzazione dell’offerta per un marketing turistico efficace

Il destination marketing non si esaurisce nella promozione della destinazione, ma incide profondamente sulla costruzione dell’offerta turistica stessa. In un mercato segmentato, composto da viaggiatori con esigenze e motivazioni differenti, il successo di una destinazione dipende dalla sua capacità di proporsi in modo mirato e coerente.

Pertanto, nel destination marketing evoluto, le azioni sull’offerta costituiscono il cuore della strategia. Significa lavorare sul prodotto turistico, inteso come insieme di esperienze, servizi, valori e narrazioni capaci di dare forma e sostanza alla vacanza. È a questo livello che si gioca la competitività delle destinazioni.

In un contesto dove il turista cerca non solo “dove andare” ma “cosa fare e vivere”, la sfida è quella di costruire proposte distintive, capaci di differenziare l’offerta della destinazione da quelle simili, e al tempo stesso valorizzare la varietà interna ai territori. Per questo la tematizzazione della vacanza e i club di prodotto assumono un ruolo centrale.

L’analisi della domanda mostra come i comportamenti turistici siano sempre più guidati da motivazioni specifiche, interessi, stili di vita.

In questa prospettiva si inserisce il processo di tematizzazione della vacanza, ovvero l’individuazione di specifiche “famiglie motivazionali” della domanda turistica: dal cicloturismo al turismo per famiglie, dall’enogastronomia al turismo culturale, musicale o letterario. Non si tratta di semplici etichette di marketing, ma di veri e propri percorsi di differenziazione dell’offerta, in grado di valorizzare le vocazioni del territorio e generare valore per imprese e comunità.

È in questa logica che si collocano i club di prodotto: aggregazioni orizzontali di imprese turistiche – spesso costituite in forma di contratto di rete – che collaborano per costruire, qualificare e promuovere un’offerta tematizzata, orientata a specifici segmenti della domanda.

Un club di prodotto non è solo uno strumento promozionale. È una strategia di posizionamento sul mercato; un luogo di cooperazione tra operatori, anche molto piccoli, che condividono risorse e competenze; una piattaforma di offerta integrata, che garantisce standard condivisi e servizi mirati; un soggetto collettivo, capace di dialogare con le DMO e inserirsi nella pianificazione turistica della destinazione.

Il rapporto tra destinazione/DMO e club di prodotto è quindi strategico: mentre la DMO esercita un ruolo di regia e coordinamento della destinazione, il club di prodotto agisce come articolazione operativa tematica, in grado di differenziare l’offerta all’interno dello stesso ambito territoriale e di rispondere con maggiore efficacia alle esigenze di segmenti specifici della domanda.

 Elementi costitutivi e fasi operative di un club di prodotto:

•   Identità tematica forte e riconoscibile, costruita sull’analisi della domanda e delle vocazioni territoriali
•  Disciplinare tecnico-operativo, che definisce requisiti minimi di qualità, servizi offerti, modalità di adesione e governance
• Modello organizzativo chiaro, fondato su un contratto di rete o altra forma di collaborazione formale
• Piano di formazione e aggiornamento per gli aderenti, centrato sulla specificità del target
•  Condivisione di beni e servizi collettivi, utili allo sviluppo dell’offerta
• Piano di promo-commercializzazione condiviso, con strumenti comuni di comunicazione, canali di vendita e pricing
• Sistemi di monitoraggio e customer satisfaction, per misurare risultati e migliorare l’esperienza del cliente

Alcuni esempi di Club di prodotto

·         Riccione Bike Hotels (Emilia-Romagna): una rete consolidata di hotel per ciclisti, con servizi dedicati (guide, deposito bici, pasti sportivi), standard condivisi collegati a un forte marchio di destinazione

·         Garda Trentino Outdoor Friendly (Trentino): network di strutture accreditate con servizi specifici per escursionisti e bikers, promossi dalla DMO Garda Trentino in sinergia con gli operatori

·         Aquavita – Comano Dolomiti (Trentino): club dedicato al benessere e alla salute nelle Terme di Comano, con pacchetti esperienziali, servizi e promozione coordinata.

L’esperienza del Veneto, in particolare con l’azione 1.3.9 del PR FESR 2021-2027, offre un esempio concreto di questa visione: il sostegno pubblico è rivolto alla creazione, sviluppo e consolidamento di club di prodotto costituiti come reti d’impresa, capaci di intercettare nuove nicchie di mercato, innovare processi e servizi, e contribuire al riposizionamento competitivo dell’offerta regionale.

Questa misura rappresenta una concreta opportunità per favorire la nascita di nuovi club di prodotto, o per rafforzare quelli esistenti, in tutte le destinazioni del Veneto. Il bando sostiene attività come la definizione del concept, la costituzione formale in rete di imprese, la formazione, la creazione di beni di club, e le campagne di promo-commercializzazione.

Il futuro del turismo richiede visione, ma anche strumenti concreti. I club di prodotto rappresentano un ponte tra la strategia e l’operatività, tra governance e imprese. Permettono di interpretare in chiave collettiva la domanda turistica, costruire prodotti specialistici, rafforzare la competitività dell’offerta, rendere la destinazione più leggibile e desiderabile.

Lavorare sull’offerta significa investire nel contenuto dell’offerta turistica, non solo nella sua immagine. Ed è proprio da questo contenuto – ben progettato, tematizzato, condiviso – che nasce il vero valore per le imprese, le comunità e il territorio.

Il ruolo del Destination Marketing

 

Destination Marketing: un nuovo approccio integrato alla promozione delle destinazioni

Oggi si parla molto di overtourism e, in diversi casi, a ragione: in alcune città d’arte, destinazioni balneari o contesti ad alta notorietà, il sovraffollamento turistico è un problema reale, con impatti ambientali, sociali ed economici significativi. Tuttavia, questo fenomeno non riguarda la maggior parte dell’offerta turistica, nemmeno in un Paese a forte vocazione turistica come l’Italia. Anche in una regione come il Veneto, che da anni è ai vertici nazionali per presenze, l’81% dei flussi turistici si concentra in soli 20 Comuni. Ciò significa che vaste porzioni del territorio – borghi, aree interne, zone collinari o montane – restano ai margini dei grandi flussi, ma rappresentano al contempo una straordinaria opportunità per sviluppare un’offerta turistica più equilibrata, autentica e sostenibile.

Per cogliere questa opportunità, tuttavia, non basta “esserci” come territorio. È necessario dotarsi di strumenti, visione e un approccio metodologico corretto per organizzare e gestire le destinazioni, orientandole in modo coerente al mercato. Ed è proprio qui che entra in gioco il destination management e, in particolare, la sua funzione operativa: il destination marketing. 

Negli ultimi decenni il turismo si è trasformato in un mercato altamente competitivo e globalizzato, dove le destinazioni non si limitano più a essere semplici luoghi da visitare, ma diventano sistemi complessi da promuovere, comunicare e organizzare strategicamente. In questo scenario in continua evoluzione, il destination marketing assume un ruolo cruciale, configurandosi come la cerniera tra la destinazione e il mercato.

Ma cosa intendiamo oggi per destination marketing? E soprattutto, come è cambiato il suo ruolo?

Storicamente, le attività di marketing territoriale erano frammentate: da un lato gli enti pubblici si occupavano di promozione (il cosiddetto macromarketing), dall'altro gli operatori economici sviluppavano azioni individuali, orientate al micromarketing. Questa distinzione ha finito per generare un’offerta disomogenea, con scarso coordinamento, inadeguata a rispondere alle nuove esigenze di un turista sempre più informato, selettivo e alla ricerca di esperienze autentiche.

Oggi questa frattura va superata. Un destination marketing efficace richiede una regia unitaria, esercitata da un soggetto di coordinamento – la DMO (Destination Management Organization) – capace di operare secondo una logica di meta-management e di trasformare le risorse, le attrazioni e le competenze locali in prodotti turistici tematizzati, distintivi e sostenibili.

Nel tempo, il destination marketing ha conosciuto un’evoluzione significativa, aggiungendo progressivamente nuovi livelli operativi in risposta alla crescente complessità del mercato:

1. Informazione, accoglienza e animazione turistica, come base per garantire accessibilità, qualità del contatto e supporto all’ospite.

2. Promozione e comunicazione della destinazione, con azioni mirate al posizionamento strategico e alla costruzione di un’identità riconoscibile.

3. Azioni sull’offerta, che includono la tematizzazione della vacanza, la creazione di club di prodotto, l’organizzazione di itinerari e percorsi, lo sviluppo di esperienze autentiche, il marketing degli eventi e le azioni sulla qualità dell’offerta.

4. Promo-commercializzazione, ovvero la capacità della destinazione di vendere e distribuire la propria offerta anche attraverso canali digitali proprietari, evitando una dipendenza eccessiva dalle Online Travel Agencies (OTA) come Booking, Expedia o Airbnb.

Ognuno di questi ambiti sarà oggetto di ulteriori approfondimenti nei prossimi post. In particolare, ci soffermeremo su temi centrali come l’immagine e la reputazione della destinazione, il destination branding, la gestione del marchio territoriale, il valore degli eventi e le leve per garantire qualità e innovazione.

Per il momento è fondamentale ribadire un principio: il destination marketing oggi non può più limitarsi alla sola promozione. È uno strumento strategico che agisce sull’intero ciclo di relazione con il turista – dal dreaming allo sharing – e che ha il compito di organizzare, rappresentare e commercializzare l’intera esperienza turistica in modo coerente, inclusivo e competitivo.

Un marketing, quindi, che non parla solo ai visitatori, ma anche e soprattutto ai territori e alle loro comunità. Un marketing che può e deve contribuire allo sviluppo sostenibile, alla valorizzazione delle identità locali e alla creazione di valore condiviso.

L'evoluzione della filiera turistica

 

Le imprese turistiche e l’evoluzione della filiera: al cuore della destinazione

Le imprese turistiche rappresentano il motore dell’economia delle destinazioni. Sono loro, con la loro capacità di generare valore economico, sociale e territoriale, a rendere concretamente possibile il turismo. Ma per comprenderne davvero la funzione, va considerato il sistema in cui esse operano: quello della filiera turistica. In un’ottica di destination management, infatti, non sono solo le imprese a definire l’esperienza del visitatore, ma l’interazione tra tutti gli attori del territorio – pubblici e privati, enti locali e operatori economici – che concorrono a generare qualità, coerenza e attrattività dell’offerta complessiva.

L’impresa turistica è un’attività economica organizzata, orientata alla produzione o allo scambio di beni e servizi legati al viaggio, all’accoglienza e alla fruizione del territorio. Le forme sono molteplici e in continua evoluzione: dalle attività ricettive tradizionali, ai servizi di ristorazione, trasporto, intrattenimento, intermediazione e supporto, fino alle imprese dell’indotto e alle nuove realtà digitali. Questa ampiezza e varietà riflettono la complessità del sistema turistico e la continua trasformazione della domanda, sempre più orientata a esperienze personalizzate e integrate.

Una distinzione utile per orientarsi è quella tra le imprese che erogano direttamente servizi al turista e quelle che agevolano l’incontro tra domanda e offerta. Ma oggi queste categorie si sovrappongono sempre più spesso. Anche le imprese che tradizionalmente avevano un ruolo “a monte” della filiera dialogano direttamente con il cliente finale. È il caso, ad esempio, degli albergatori che promuovono e vendono direttamente i propri servizi, oltre a collaborare con intermediari come tour operator e OTA.

All’interno della componente ricettiva si individuano diverse tipologie, da quelle alberghiere a quelle all’aperto, dalle strutture complementari a quelle in ambienti naturali. In questo panorama rientrano anche le soluzioni cosiddette “viaggianti”, come navi da crociera, camper o houseboat. Le locazioni turistiche, invece, costituiscono un ambito a parte: non sono strutture ricettive classificate e si caratterizzano per il fatto che offrono alloggio temporaneo senza fornire servizi durante il soggiorno. In questo si distinguono, ad esempio, dai B&B, dagli alloggi turistici e dalle unità immobiliari classificate ad uso turistico. Il tema delle locazioni, peraltro, solleva importanti riflessioni anche in termini di sostenibilità sociale del fenomeno turistico, che meriteranno un approfondimento specifico.

Rispetto ad altri settori economici, la filiera turistica presenta caratteristiche proprie: una grande eterogeneità degli attori, la possibilità di interazione diretta con il turista, una forte sensibilità ai cambiamenti esterni – economici, tecnologici, ambientali – e una certa rigidità dell’offerta in alcuni segmenti. Inoltre, le relazioni tra i soggetti della filiera sono spesso complesse, talvolta conflittuali, e necessitano di coordinamento e visione condivisa per risultare efficaci.

Con l’avvento del digitale e l’affermarsi della sharing economy, la filiera ha subito una profonda trasformazione. I meccanismi di intermediazione si sono moltiplicati, le piattaforme digitali hanno cambiato il modo di promuovere e prenotare servizi, e il turista è divenuto co-creatore dell’esperienza, incidendo direttamente sulla forma e sul contenuto dell’offerta. Questo ha comportato una ridefinizione dei rapporti tra produttore e consumatore, mettendo in crisi l’idea tradizionale di filiera sequenziale.

In questo contesto, le destinazioni che si sono dotate di una governance basata su un approccio di rete, che hanno investito nella costruzione e gestione di contenuti digitali e che hanno saputo organizzare l’offerta in modo integrato, sono quelle che oggi riescono a governare meglio il cambiamento. Le altre, prive di strumenti adeguati di destination management, rischiano di perdere progressivamente la capacità di orientare il proprio sviluppo turistico e di garantire benefici duraturi al sistema territoriale di riferimento.

Turismo e programmazione strategica

Perché serve un Piano Strategico della Destinazione

La progettazione strategica è oggi uno strumento imprescindibile per ogni destinazione turistica che voglia svilupparsi in modo coerente, strutturato e sostenibile. Non si tratta solo di redigere un documento, ma di avviare un processo articolato e progressivo, capace di costruire una vision condivisa tra tutti gli attori della destinazione.

Il punto di partenza è chiaro: il turista percepisce la destinazione come un sistema integrato, indipendentemente da chi eroga i singoli servizi. Per questo, è necessario che anche chi gestisce e governa la destinazione agisca in modo integrato, coordinato e consapevole. Il Destination Management Plan rappresenta allora l’esito di un percorso partecipativo, in cui convergono gli stakeholder del turismo – pubblici e privati – ma anche tutti quei soggetti che, pur non essendo operatori della filiera, con il turismo interagiscono, lo influenzano o ne sono influenzati.

Un DMP serve a rispondere a domande di fondo: dove vogliamo andare come destinazione? Come vogliamo essere percepiti? Quali valori vogliamo rappresentare? Quali prodotti intendiamo sviluppare e promuovere? Quali cambiamenti vogliamo produrre da qui ai prossimi 3 o 5 anni?

Non esistono modelli unici o schemi predefiniti. Ma esistono buone pratiche e linee guida che possono orientare l’elaborazione di un piano: a partire dalla decisione di avviare una progettazione condivisa, fino alla costruzione di una strategia e di un piano di azione operativo, articolato in obiettivi chiari, misurabili, assegnati a precisi soggetti responsabili, con risorse definite e strumenti di monitoraggio.

La raccolta di dati, l’analisi delle performance, la conoscenza del contesto economico e imprenditoriale, l’ascolto dei visitatori e della comunità locale rappresentano fasi preliminari essenziali. Solo da una solida base conoscitiva può nascere un piano che risponda davvero ai bisogni del territorio e del mercato.

Una volta definiti i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce, si può procedere all’identificazione della vision, degli obiettivi generali e delle priorità strategiche. Da qui derivano le azioni, che devono essere concrete, realistiche, sostenibili e soprattutto realizzabili. Ogni azione deve prevedere tempi, costi, attori coinvolti, fonti di finanziamento e un sistema di indicatori per valutarne l’efficacia.

Ciò che conta, infatti, non è solo la pianificazione, ma la capacità di attuare quanto previsto, attraverso un sistema organizzativo efficiente, il coordinamento tra soggetti diversi, la disponibilità di risorse tecniche e professionali, e una chiara suddivisione di compiti e responsabilità.

Un Destination Management Plan non si limita a fissare una direzione strategica, ma costruisce le condizioni per raggiungerla. Fornisce un quadro di riferimento condiviso, allinea le politiche territoriali con le esigenze del settore turistico, integra le competenze e le funzioni degli attori coinvolti, e rende più efficace e misurabile la gestione della destinazione.

In sintesi, elaborare un DMP significa dotarsi di una guida operativa, fondata su una visione comune, per governare in modo integrato e sostenibile lo sviluppo turistico del proprio territorio.