La presenza online delle destinazioni

 

Qualità, autorevolezza e promo-commercializzazione

La scorsa settimana abbiamo riflettuto sul rapporto tra destinazioni turistiche e innovazione digitale. Proseguiamo oggi con un tema cruciale: la presenza online delle destinazioni e gli elementi che ne determinano la qualità, soprattutto in relazione alla capacità di organizzare l’offerta e di non dipendere in modo eccessivo dalle OTA.

La qualità di un sito turistico non si misura solo con grafica attraente o testi coinvolgenti. Richiede invece una progettazione attenta che unisca identità, narrazione, facilità d'uso e sostenibilità operativa. Il metodo 7 Loci, messo a punto a suo tempo da Luisa Mich  e Mariangela Franch del gruppo e-tourism all’Università di Trento, offre un modello sistemico per valutare i siti turistici. Applicarlo oggi significa leggere il sito come un ecosistema digitale che tiene insieme brand, narrazione, esperienze e transazioni.

Assistenti digitali e motori di ricerca generativi non si limitano a leggere un sito, lo valorizzano. Per emergere come fonte primaria, le destinazioni devono offrire contenuti autentici, ben strutturati e segnati da markup semantico. Questo tipo di autorevolezza digitale è il nuovo terreno su cui competere con le OTA: coltivare la relazione con il viaggiatore, invece di lasciarla in mano a piattaforme globali.

I social media oggi sono ormai spazi narrativi, non solo vetrine promozionali. Le destinazioni che integrano i contenuti generati dagli utenti nei propri siti creano un flusso continuo di ispirazione, diffusione e ritorno: il sito ispira, i social amplificano, i contenuti ritornano – potenziando engagement e autenticità.

Se contenuti, autorevolezza e social alimentano la reputazione, i Destination Management System (DMS) ne garantiscono l’operatività. In Austria, Deskline 3.0 di Feratel, arricchito dal modulo TOSC, offre un modello avanzato: la promo-commercializzazione viene gestita direttamente dal sito ufficiale della destinazione, mantenendo coerenza narrativa e benefici tangibili per gli operatori locali.

Nel sito ufficiale della Carinzia https://www.carinzia.at/toscacc/prenota-alloggio/alloggi , il visitatore trova ispirazioni di viaggio, contenuti emozionali e pratici, ma soprattutto può prenotare camere, pacchetti ed esperienze senza uscire dal sito. Deskline/TOSC lavora in back-end, ma il layout rimane coerente con l’identità visiva della regione, offrendo un’esperienza integrata tra racconto e transazione.

L’esempio della Carinzia dimostra una strada concreta: un sito turistico non è solo vetrina, ma marketplace, dizionario di esperienze, sistema operativo. Le DMO che sapranno unire qualità dei contenuti, autorevolezza AI, social interaction e infrastruttura DMS saranno in grado di restituire centralità alle comunità locali, di ridurre la dipendenza dalle OTA e di governare l’intero percorso digitale del turista.

Destinazioni e DMO nell’era dell’AI

 Governare il cambiamento per un turismo sostenibile

Dopo aver riflettuto più volte sul ruolo delle destinazioni e delle Destination Management Organization (DMO) come attori centrali delle politiche turistiche, è oggi necessario interrogarsi su quale possa essere la loro funzione in una fase in cui l’innovazione digitale, e in particolare l’Intelligenza Artificiale, sta ridefinendo le logiche di ispirazione, ricerca e scelta dei viaggiatori. La questione non riguarda soltanto la tecnologia, ma la capacità delle destinazioni di rimanere protagoniste della propria narrazione e di garantire la sostenibilità del turismo nel medio-lungo periodo.

Come osserva Mirko Lalli, CEO di The Data Appeal Company, in un recente articolo su Medium, stiamo vivendo un vero cambio di paradigma: “Le ricerche AI nel turismo oggi sono solo l’1%, ma entro il 2028 potrebbero superare Google. […] La domanda, per una DMO, non è più: come salire di posizione su Google? È: come diventare la fonte che l’AI ritiene degna di citare?”. Non si tratta di un dettaglio tecnico, ma di una trasformazione strutturale: “I siti ufficiali non scompariranno, ma il loro ruolo cambierà. Diventeranno fonti di dati verificate per i modelli AI e soprattutto spazi narrativi per chi cerca ispirazione e approfondimento. Chi saprà combinare questi due ruoli guiderà la nuova fase del marketing turistico. La ricerca AI non è una moda, ma una trasformazione strutturale. Ignorarla oggi significa lasciare che altri controllino la narrativa della propria destinazione”.

Queste sfide si collocano in un quadro evolutivo più ampio, quello dell’E-Tourism, ben delineato da Damiano De Marchi, docente a Ca' Foscari, nel suo bel libro E-Tourism (Clueb 2025).  Dopo avere analizzato le diverse fasi evolutive – dal pre-Internet al web 1.0, dal social web che connette le persone, al web semantico e al web simbiotico che connette l'intelligenza - l'autore si interroga su quale sarà la prossima fase e afferma, tra l'altro, che “le DMO giocano un ruolo di primo piano nel guidare le destinazioni verso la trasformazione in smart e sustainable destinations dove la cultura data-driven supporta l’integrazione del visitatore con l’ambiente circostante e virtuale, reale o virtuale che sia, migliorando la qualità dell’esperienza”. E ancora, l’evoluzione va intesa come un insieme di “scalini” che non si annullano ma si sovrappongono e si arricchiscono: “ogni scalino evolutivo non ha eliminato il precedente, ma lo ha inglobato e riproposto nella nuova ottica: le e-mail le utilizziamo ancora, i social media sono più forti che mai e l’intelligenza artificiale sta guidando le logiche del web simbiotico, scardinando sempre di più la porta tra realtà fisica e realtà virtuale”.

Le riflessioni europee sulle Smart Tourism Destinations vanno nella stessa direzione: la gestione dei dati, la capacità di integrarli in strategie di governance condivise e la declinazione in pratiche concrete di sostenibilità rappresentano i fattori decisivi per la competitività futura. L’innovazione non deve essere fine a sé stessa, ma deve diventare leva per modelli di turismo più accessibili, inclusivi e resilienti.

In questo contesto si inserisce anche il ruolo dei Destination Management System (DMS), che non possono essere interpretati solo come meri strumenti tecnologici, ma come architetture organizzative in grado di integrare le funzioni fondamentali di una destinazione: informazione, accoglienza, promozione, commercializzazione. In altre parole, il DMS è la piattaforma attraverso la quale una destinazione mantiene in capo a sé e alle proprie imprese la regia dell’offerta turistica anche sul digitale. Non solo: l’implementazione dei DMS è strettamente collegata al futuro ruolo dei siti web delle DMO, che – come osserva Lalli – devono diventare fonti credibili per l’AI e spazi narrativi capaci di emozionare i viaggiatori.

Il messaggio che emerge da questo intreccio di analisi è chiaro: le DMO non possono limitarsi a rincorrere le novità tecnologiche, ma devono assumere un ruolo attivo nel governare il cambiamento. Non si può prescindere dalla necessità di organizzare e gestire le destinazioni, coordinando attori pubblici e privati e mantenendo in capo al territorio l’organizzazione digitale dell’offerta turistica. Allo stesso tempo, occorre tener conto della costante evoluzione dell’E-Tourism e dell’importanza crescente dell’Intelligenza Artificiale, che sta ridefinendo le regole del marketing e dell’accesso alle informazioni.

Il futuro delle DMO sarà dunque quello di governare il cambiamento, non di subirlo: costruendo modelli di gestione sostenibile, investendo in competenze digitali, rafforzando le partnership pubblico-private e valorizzando il racconto autentico dei luoghi. Solo così l’Intelligenza Artificiale potrà essere integrata come alleata in un percorso che conduca ad un turismo più responsabile, inclusivo ed accessibile.

Oltre i luoghi comuni

 

Il turismo tra analisi, competenze e scenari in evoluzione

Nelle ultime due estati il turismo è stato protagonista, forse come non mai, sulla stampa e nei media, con dibattiti che si sono fatti più accesi del solito. L’anno scorso il tema dominante — se non quasi esclusivo — è stato quello dell’overtourism. Quest’anno, pur riaffiorando anche questo argomento, soprattutto con riferimento alla montagna e ai passi dolomitici, l’attenzione si è concentrata sul “caro-prezzi in spiaggia”, sul conseguente calo di bagnanti, ma con letture contrastanti sull’andamento della stagione, peraltro ancora lontana dalla conclusione.  

Uno dei problemi che da sempre affligge il dibattito pubblico sul turismo è che l’argomento appare “facile”: tutti pensano di potersi esprimere, senza approfondire dati, analisi, serie storiche e aspetti tecnici. Un po’ come avviene per il calcio: avendo giocato almeno una volta, ci si sente tutti “allenatori della nazionale”. Nel turismo, l’esperienza personale di vacanza — magari all’estero — diventa metro di paragone universale, spesso con confronti impropri. Ricorre quello con la Francia, realtà culturalmente affine ma con tessuto sociale, imprenditoriale e assetto statale ben diversi. I veri termini di paragone per l’Italia andrebbero piuttosto cercati in Austria e Germania, stati con un forte regionalismo (anzi federalismo), con sistemi imprenditoriali e sociali più simili al nostro.  

A queste analisi spesso troppo rapide o basate su impressioni personali si accompagna la persistenza di metafore fuorvianti: dire che “il turismo e la cultura sono il nostro petrolio” suggerisce un approccio estrattivo, non di gestione, organizzazione e governance sostenibile. Un’impostazione che, in parte, ci ha spinto all’eccesso opposto, enfatizzando il tema dell’overtourism — o meglio del “sovraffollamento” di alcune mete — fino a dipingere il turismo come fenomeno esclusivamente problematico. Si è così rischiato di dimenticare ciò che di positivo il turismo porta con sé: la conoscenza di altri luoghi e culture, l’apertura alla diversità, la tolleranza. Norval, già nel 1935, scriveva che il turismo, favorendo la conoscenza reciproca, contribuisce a ridurre l’odio fra i popoli.  

Agli inizi degli anni Duemila si è discusso a lungo se il turismo potesse essere considerato una scienza autonoma, dando vita a un dibattito che ha coinvolto studiosi di diverse discipline. Tribe, applicando i criteri di Hirst — oggetto specifico, metodo, verificabilità/falsificabilità, indivisibilità della materia — concluse che il turismo non soddisfa pienamente tali requisiti e non può essere definito scienza a sé stante, ma piuttosto un “campo di indagine”.  

Pochi anni dopo, gli economisti Candela e Figini ripresero il ragionamento concentrandosi sull’economia applicata al turismo. Applicando gli stessi criteri di Hirst e introducendo due formulazioni chiave — il teorema del coordinamento (semplificando, una destinazione funziona meglio se gli attori sono coordinati e operano secondo una visione condivisa) e il teorema della varietà (più una destinazione innova e differenzia l’offerta, più il turista sarà soddisfatto) — dimostrarono che l’economia del turismo è disciplina di specie dell’economia politica. E, per analogia, anche la sociologia del turismo, la geografia del turismo, la psicologia del turismo o il diritto del turismo sono discipline di specie delle rispettive scienze madri.  

Questo significa che il turismo non è solo oggetto di riflessione teorica, ma anche un ambito dove le conoscenze devono tradursi nella “sistematizzazione di buone pratiche”, capaci di adattarsi a scenari in continua evoluzione. Una buona gestione richiede dunque un approccio multidisciplinare e interdisciplinare, capacità di analisi e di coordinamento tra attori diversi, oltre a strumenti per verificare e migliorare continuamente le azioni intraprese.  

Come ha osservato di recente sul Corriere del Veneto  il sociologo Stefano Allievi, “le vere vacanze non sono quelle in cui si fa quello che si è sempre fatto, ma quelle in cui si fa qualcosa di diverso”. Per Allievi, “la vacanza è un rito che rivela aspettative, abitudini e contraddizioni delle nostre società: ci dice chi siamo, cosa vogliamo e cosa temiamo. È una sospensione della vita quotidiana, ma proprio per questo ci racconta più della vita di ogni giorno”. La contraddizione tra spiagge in difficoltà e località lacustri o di montagna affollate, osserva, “non è un paradosso: il turismo non è un flusso omogeneo, ma un insieme di pratiche, motivazioni e mercati che si muovono in modo differente e spesso divergente”.  

In una intervista di qualche giorno fa, sempre sullo stesso quotidiano, l’economista Nicola Camatti, professore associato di Economia applicata a Ca’ Foscari, sottolinea che “possono coesistere il calo nelle spiagge e l'overtourism", perché “può esserci un fenomeno di concentrazione nei luoghi e nei tempi della domanda” anche in presenza di un segno meno complessivo. Per questo, osserva, “il turismo è fatto di pacchetti di proposte… o affidiamo tutto all’eventuale fallimento di mercato (...) oppure cerchiamo di governare i fenomeni, valorizzando il ruolo dei soggetti di intermediazione (...) agenzie di viaggio e tour operator. Ma penso anche alle Dmo (...) e in questo senso in Veneto si è fatto molto negli ultimi anni”.  

Questa estate, contraddittoria come il meteo, dimostra che il turismo va affrontato con metodo e competenze, superando luoghi comuni e semplificazioni. Imprenditori, amministratori, tecnici e studiosi devono osservare il fenomeno turistico nella sua complessità, con strumenti aggiornati e visione strategica. La sfida è progettare un futuro in cui sostenibilità, innovazione e governance non restino slogan, ma si traducano in pratiche concrete, capaci di coniugare competitività, benessere per le comunità locali e qualità dell’esperienza per i visitatori.

Le DMO

 

DMO: dalla rappresentanza alla sostanza della governance turistica

In Italia, quando si parla di Destination Management Organization (DMO), il dibattito pubblico rischia spesso di concentrarsi sulle forme giuridiche e sulla composizione dei consigli di amministrazione – chi siede, quanto pesa, chi rappresenta chi – piuttosto che su quello che realmente conta: le funzioni strategiche e operative che una DMO deve presidiare per essere efficace.

Eppure, la posta in gioco è alta. Lo dimostrano gli studi realizzati, tra gli altri, da Bologna Welcome e Just Good Tourism per la Regione Veneto e Unioncamere del Veneto “Verso le smart tourism destination -Analisi dei modelli possibili per una evoluzione delle destinazioni del Veneto”, e quello condotto da Studio Giaccardi & Associati per Regione Veneto, Unioncamere e Camera di Commercio Venezia-Rovigo, “Piano Start-up per la DMO Venezia”: emerge chiaro che oggi le DMO hanno bisogno di competenze nuove e specialistiche – dalla business intelligence al brand management, dal digital marketing all’e-tourism, fino alla capacità di coinvolgere le comunità locali – e di risorse umane e finanziarie adeguate per svolgere al meglio il loro ruolo.

I benchmark analizzati nei due studi citati mostrano che, in contesti nazionali e internazionali, gestire un’area vasta non significa appiattire le identità locali.

• Vorarlberg Tourismus (Austria) pianifica e coordina un’area ampia, ma attua strategie differenziate per ciascun prodotto e località, grazie a una forte capacità di analisi e pianificazione basata su dati.

• Bologna Welcome gestisce l’offerta turistica integrata del territorio Bologna-Modena, con un approccio che unisce accoglienza, promozione e sviluppo del prodotto, mantenendo e valorizzando le peculiarità di ciascuna area.

• Ljubljana Tourism estende la propria azione oltre i confini cittadini, coordinando anche destinazioni limitrofe per creare un’offerta integrata.

• Langhe Monferrato Roero ha costruito un brand forte (“The Home of BuonVivere”) e sviluppato prodotti turistici segmentati (enogastronomia, outdoor, cultura) grazie a un approccio integrato tra pubblico e privato.

• Innsbruck Tourismus (Austria) copre un’ampia area alpina, riuscendo a promuovere sia il capoluogo che i villaggi e le località sciistiche circostanti con strategie su misura.

• Costa del Sol Turismo (Spagna) opera su scala provinciale integrando l’offerta di città costiere, aree rurali e zone dell’entroterra, coordinando marketing, eventi e sviluppo prodotto sotto un unico brand territoriale.

• Valencia Turisme (Spagna) è organizzata come ente provinciale di promozione che integra città e località costiere e rurali sotto un’unica strategia di marketing.

Questi modelli dimostrano che la dimensione ottimale di una DMO è spesso più ampia dell’ambito comunale o locale, ma che la prossimità con i territori è garantita attraverso livelli organizzativi “a matrioska”: 

• A livello locale (Marchi d’Area): informazione e accoglienza (uffici IAT e punti informativi diffusi), costruzione e gestione dei prodotti turistici, coinvolgimento degli operatori attraverso processi partecipativi, prime azioni di promo-commercializzazione, alimentazione di un Destination Management System con contenuti e offerte territoriali.

• A livello di DMO di area vasta: programmazione strategica, business intelligence, marketing e comunicazione coordinata, formazione, promo-commercializzazione avanzata, sviluppo e gestione del/i brand territoriale/i.

• A livello regionale e nazionale: definizione dell’assetto organizzativo complessivo, funzioni normative e di coordinamento, pianificazione strategica generale, sostegni ad imprese e destinazioni, promozione sui mercati internazionali di medio e lungo raggio.

La sfida non è solo “come costituire” una DMO, ma come mantenerla funzionale e sostenibile nel tempo: chiarezza di ruoli, trasparenza, stabilità finanziaria e capacità di generare risorse proprie.

Dalle esperienze osservate in Italia e all’estero emergono alcune indicazioni utili per rendere più efficienti le organizzazioni di gestione delle destinazioni:

• Ruoli chiari tra i diversi livelli: locale, DMO di area vasta e livello regionale/nazionale (chi fa cosa in accoglienza, sviluppo del prodotto, promozionali).

• Governance snella, distinguendo nettamente organi consultivi e decisionali.

• Economie di scala sui servizi e strumenti comuni (ad esempio, piattaforme digitali di gestione e promozione condivise).

• Fundraising e modelli di finanziamento che garantiscano stabilità, con quote di risorse che restino sui territori per progetti specifici.

Costituire e far funzionare una DMO non è un mero adempimento burocratico, ma una delle decisioni di policy più strategiche e delicate che un territorio possa assumere in ambito turistico. Significa dotarsi di uno strumento capace di governare le trasformazioni del turismo – dai cambiamenti climatici alla digitalizzazione, dal ricambio generazionale all’overtourism – e di farlo in un’ottica di sostenibilità sociale, ambientale ed economica.

Il futuro del turismo sostenibile passa da qui: meno dibattiti sui posti in CdA, più attenzione a cosa una DMO fa, come lo fa e con quali risorse.

Conoscere per programmare

 

 Perché serve una "cultura del dato"

In piena stagione estiva, come ogni anno, assistiamo al consueto rito dei commenti e delle analisi "a caldo" sul turismo. Ma siamo sinceri: che valore reale hanno le valutazioni basate su arrivi e presenze quando mancano contesto, confronti storici, integrazioni con altri indicatori? Eppure, la lettura della realtà turistica continua a fondarsi su questi parametri - per altro in questo periodo ancora molto parziali - che da soli non consentono di restituire la complessità di un fenomeno che oggi più che mai chiede di essere compreso con strumenti nuovi.

È in questo scenario che diventa ancora più urgente far crescere, fra amministratori pubblici e operatori privati, una vera cultura del dato. Una cultura che vada oltre la raccolta fine a sé stessa e si orienti alla programmazione, al decision making strategico, alla valutazione delle ricadute economiche e sociali del turismo nei territori.

Gli indicatori tradizionali – arrivi, presenze, permanenza media, densità turistica – restano utili, ma oggi non bastano. La realtà è che l'evoluzione digitale e il moltiplicarsi delle fonti dati impongono un salto di paradigma: dalla misurazione alla comprensione, dalla statistica descrittiva alla intelligenza interpretativa.

Ed è proprio in questa direzione che si muovono le esperienze più avanzate degli Osservatori del Turismo regionali. Il Veneto, la Toscana, il Piemonte – e a breve anche il Friuli Venezia Giulia – stanno mostrando come sia possibile costruire piattaforme integrate, accessibili, dinamiche, capaci di restituire informazioni utili e tempestive a chi il turismo lo governa e lo vive. Non solo dati ufficiali, ma anche:

• reputazione online di imprese, attrattori e destinazioni attraverso la sentiment analysis;

• indicatori come RevPAR, ADR, tassi di occupazione, canali di vendita;

• analisi sulla spesa di turisti ed escursionisti tramite carte di credito;

• dati delle celle telefoniche ed altri dispositivi ICT di monitoraggio;

• analisi congiunturali e dati previsionali.

Ma attenzione: la disponibilità dei dati non equivale alla loro utilizzabilità. Troppo spesso questi strumenti restano appannaggio di pochi. È fondamentale che gli open data diventino la norma e non l’eccezione. La conoscenza diffusa è il presupposto per una democratizzazione delle decisioni turistiche.

Infine, la sfida più grande è quella interpretativa. I dati vanno letti con consapevolezza, metodo e competenza. Solo così potranno realmente orientare le politiche pubbliche e le scelte imprenditoriali. Serve un cambio di mentalità: dalla lettura post-evento alla previsione, dall’analisi statica alla comprensione dinamica del sistema.

Conoscere per programmare non è uno slogan, ma una necessità. Se vogliamo davvero ripensare il futuro del turismo in chiave sostenibile, dobbiamo partire da qui: dalla qualità dell’informazione e dalla capacità di trasformarla in visione strategica.